Visão de futuro: planejamento orçamentário impulsiona empresa a se desenvolver

O orçamento é um objetivo estratégico, dentro do plano de negócios, que deve ser supervisionado e revisto pelo menos mensalmente, com tendências e desvios

 

“A narrativa de futuro assim como o propósito (o porquê de as organizações existirem) são os pontos de direção do planejamento e das equipes, e se tornou essencial na atração de profissionais que escolhem o lugar para trabalhar baseando-se nesta direção futura. Ao invés das organizações ficarem a todo momento se adaptando às mudanças externas, que são constantes, ter uma visão de futuro faz com que ela seja protagonista do futuro escolhido”, essa é a visão de André Ribeiro Coutinho, agente de inovação e transformação pela Symnetics.

E, para reforçar ainda mais a necessidade da visão futura hoje, segundo ele, temos investidores, bancos, mídia e sociedade como um todo cobrando das empresas compromissos com impacto positivo, também chamados de ESG (environment, social, governance), vinculados aos objetivos do desenvolvimento sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU) para, por exemplo, reduzir a pegada de carbono ou aumentar a inclusão social. Ao complementar Salvador Mendoza, sócio do Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF), acredita que ter uma visão de futuro significa recorrer a um caminho que leva a um destino. “Na estratégia são revisados ​​indicadores passados, atuais e futuros, o que permite inovar de acordo com as tendências de mercado e/ou consumidores, para continuar crescendo e se manter como empresa. Portanto, a visão de futuro faz parte da estratégia”, diz.

Nessa mesma linha, ao citar a frase: “o que se faz hoje é a única influência que se tem para o futuro”, Walter Larralde, CEO da On-Strategy, avalia que se você não tem clara a sua visão de futuro de como tentar ordenar o seu presente, não conseguirá ordenar o seu futuro. Isso é importante porque todo o início, com um fim em mente, consegue ordenar as ações que serão feitas. “Até que alguém não põe em seu orçamento o crescimento por novos produtos, não tentará buscar hoje novas alianças, se não se põe o crescimento inorgânico, dentro de dois ou três anos não vai tentar adquirir outras empresas. Dessa forma, ter uma visão clara do que necessitamos alcançar algo para termos como norte aonde ir, isso deve permear toda a organização. É claro que, esse contexto dinâmico que temos, faz com que a revisão seja muito mais frequentes do que antes”, aponta.

Essa temática mais os mecanismos de colaboração para o planejamento orçamentário foram discutidos em simpósio internacional realizado pela ANEFAC, em 24 de novembro, pelos executivos, que ainda teve a apresentação de Matias Bedacarratz, vice-presidente Internacional da ANEFAC e diretor de alianças da Sysphera.

 

Como equilibrar orçamento e business plan?

O orçamento, no entendimento de Salvador, é um objetivo estratégico dentro do plano de negócios, que deve ser supervisionado e revisto pelo menos mensalmente, com tendências e desvios. “Ele é o reflexo em KPIs dos compromissos com o acionista, deve ser obrigatório, mas não inflexível, e isso é alcançado com a cultura de gestão do orçamento e estratégia dentro do business plan”, avalia.

O business plan tem que capturar tanto as estratégias de busca (hunting) de novos clientes como de cultivo (farming) dos clientes atuais, mantendo uma estrutura de custos compatível com o “melhor saber” dos gestores sobre a realidade do ano seguinte. De acordo com Coutinho, o orçamento das operações deveria refletir isto, mas com uma boa margem de realocação e revisão frente às mudanças prováveis no cenário. “O orçamento para ações ou projetos (muitos dos quais são investimentos) deveria assegurar um equilíbrio de curto e longo prazos assim como de ações mais próximos do negócio principal (core busimess) e fora do negócio (beyond core, beyond business) numa lógica de 70/20/10 sendo 70 no negócio principal. De maneira geral, existe uma necessidade crescente de negociação e revisão de premissas orçamentárias com os conselhos das empresas, e será necessária muita maturidade tanto dos executivos como dos conselheiros. A palavra-chave é coerência e não assertividade”, adverte.

 

Mecanismos de colaboração para o planejamento orçamentário

Em um orçamento, os proprietários do plano orçamentário são os diretores ou gerentes e, como responsabilidade principal, o diretor geral e o diretor financeiro, com isso, Salvador descreve como deve acontecer dentro das empresas.

• a) O CFO propõe as variáveis ​​econômicas, que são validadas com o CEO: 1) Inflação. 2) Taxas de câmbio da moeda local com o dólar e ou euro. 3) PIB geral do país ou países cobertos pela empresa. 4) Taxa ativa e passiva. 5) Preços de commodities. 6) Outros indicadores de país, como: 6.1) Nível de dívida. 6.2) Anos eleitorais e seus possíveis efeitos. 6.3) Novas leis em curso ou propostas que impactem a atividade da empresa.
• b) O diretor comercial concentra-se em: 1) Analisar o nicho de mercado e realizar a SWOT. 2) Propõe a política de preços, definindo estratégias e datas (levando em consideração as variáveis ​​econômicas acima). 3) Faz a proposta de venda por família de produto, preço e volume (depois vai ao detalhe do produto quando é aprovado pelo GD). Usa a variável do PIB país e por região para ver as oportunidades, bem como o nível de presença da concorrência. 10) Desenvolve o plano de marketing para posicionar a marca e empurrar e puxar os produtos.
• c) O diretor de operações analisa: 1) Capacidade instalada de mod e máquinas. 2) Necessidade de investimentos: para capacidade instalada, para renovação e/ou para mudança de tecnologia. 3) O departamento de compras, com base nos dados fornecidos pelo diretor financeiro, projeta os custos de materiais e/ou serviços.
• d) Cada diretor propõe o nível do organograma e suas despesas para os seus departamentos, uma vez conhecido o nível de vendas, depois cada gerente de área faz e propõe o seu orçamento.
• e) O diretor de recursos humanos analisa e calcula: 1) O custo de pessoas fixas e variáveis. 2) Determina com o DF e o GD os possíveis cenários de aumentos salariais.
• f) Com todas as informações, são obtidos um P&L e um BS, bem como um fluxo de caixa: 1) Se faz uma análise detalhada de onde pode haver melhorias e oportunidades. 2) Realiza reuniões de gestão com seus gestores de área, e suas propostas são analisadas detalhadamente. 3) Aqui o objetivo é obter o nível possível de EBIDTA e nível de caixa, de acordo com a história, o benchmark do setor e o que os acionistas esperam e o que é possível.
• g) Depois de analisado e avaliado, o processo de aprovação é iniciado com o conselho de administração e os acionistas.
• h) O processo dura aproximadamente 12 semanas e serve para um refresco para pensar sobre a estratégia e o caminho que está sendo seguido, bem como os objetivos ou KPIs que surgirão para a equipe executiva e outros.
• i) Como o mecanismo mais funcional é o de cooperação e por área de responsabilidade, de forma que cada um se comprometa a cumprir suas propostas para buscar a melhoria da empresa e seu fortalecimento.

 

Quais são as melhores formas para desenvolver estratégia e planejamento?

Se partirmos do fato de que a estratégia de uma empresa é o somatório de metas, objetivos e ações para aproveitar e gerar oportunidades de crescimento e rentabilidade, o desafio está em qual é a melhor estratégia, então o conhecimento deve ser levado em consideração do negócio ou nicho de mercado, da concorrência, dos recursos disponíveis, dando foco à empresa como marca e no tempo.

Para Walter Larralde, a evolução do planejamento é planejar a estratégia e a execução com um período menor, além disso deve ser revisada com muito mais frequência do que se fazia anteriormente, ou seja, as empresas necessitam planejar e executar, planejar e executar em intervalos menores. “Os mecanismos de colaboração para fazer um planejamento de orçamento exigem novas competências organizacionais. Saber elaborar as estratégias é uma das grandes exigências dos líderes de hoje. Somos mais operacionais e não destinamos tempo para planejar e pensar em temas mais relevantes e estratégicos para o orçamento. A operação mira atrás, a estratégia à frente e os líderes têm que criar o futuro”, sugere.

Uma das ferramentas para desenvolver estratégia e planejamento é The Balance Scorecard (BSC) (autores Robert Kaplan e David Norton), que consiste na criação de um equilíbrio e alinhamento entre os elementos da estratégia global (missão, visão, valores, perspectivas e objetivos) e os elementos operacionais (indicadores-chave ou KPIs e iniciativas estratégicas). “O BSC coloca a estratégia no centro do processo e é ordenado por quatro perspectivas básicas: finanças, processos internos, clientes, aprendizagem e crescimento e quadro de comando integral. Isso permite o equilíbrio entre: a) objetivos CP e LP. b) KPIs financeiros e não financeiros do passado e futuro e c) os interesses dos acionistas e processos internos”, salienta.

 

Drivers importantes para a economia devem ser observados na hora de organizar o planejamento para 2021

“2021 ainda será um ano de volatilidade e atenção ao cenário internacional – os EUA de presidente novo -, sobre como o governo brasileiro vai lidar com o déficit público federal e dos estados e, por fim, as expectativas assim que for aprovada a vacina em massa contra a Covid-19. Muitas empresas têm falado em “pivotagem na crise”, que resume bem uma necessidade de ajuste no modelo de negócio ou seja ampliação ou modificação do portfólio de produtos e serviços, ‘refocalização’ em alguns segmentos de mercado, digitalização dos canais, modelo de monetização (por exemplo mudam de venda para assinatura) e flexibilização dos contratos com fornecedores e parceiros. O orçamento 2021 deveria refletir esta “pivotagem” para não simplesmente reproduzir o modelo de negócio pré-Covid-19 que talvez já não sirva mais”, alerta André Coutinho.

Segundo Salvador Mendoza, 2021 deve ir na direção do crescimento, mas em geral ainda abaixo do ano de 2019, então os indicadores a cuidar é ver novas oportunidades de negócios, novos clientes potenciais, cuidar de despesas fixas, fazer a reengenharia de processos para enxergar oportunidades de redução de despesas fixas, investimentos em tecnologia para agilidade e segurança e por aí vai. Para ele, levando em consideração a queda de -7,5% no PIB da América Latina (Fonte: relatório Focus Economics de novembro de 2020), todas as economias projetam crescimento em 2021 devido à retomada natural da abertura da economia e os motivadores serão:

1. A vacina para Covid-19 – vai gerar otimismo nos mercados e investidores e provocar o desenvolvimento de novos projetos.
2. O emprego deve crescer e com ele o consumo e a capacidade de crédito.
3. Uma mudança de política da nova equipe presidencial nos Estados Unidos para a América Latina deve acontecer: combate à corrupção, mudanças climáticas e promoção de investimentos.
4. A migração da América Central para o Norte é uma chamada notável para atender a área com investimentos.

 

 

Confira o vídeo com o evento na íntegra: